Organización Horizotal

Pràctica 5

1. Investigar sobre el resto de los modelos de organizaciones horizontales, indicando:

1.1  Definiciones de diferentes autores.

a) Según Ostroff una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.

Para Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único nivel ni desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos.

b) John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:

Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.

c) John Byrne ( en su libro The Horizontal , business week, 1993) define organización horizontal como :

La que organiza a sus empleados alrededor de procesos centrales. Es el resultado de procesos de reingeniería. Los trabajadores que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil acceso entre si y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos.

Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre los departamentos.

Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar del trabajo debido a los progresos tecnológicos, expectativas de los clientes y expectativas de los empleados.

1.2  Características del modelo.

Los 10 principios fundamentales de una organización horizontal son:

•          Organización entorno a los procesos (no a las tareas)

•          Reducción de la jerarquía

•          Asignación de las responsabilidades a una persona ó a un grupo

•          Objetivos en base a resultados y satisfacción cliente

•          Equipos, no personas

•          Tendencia a que los equipos se autogestionen

•          Variedad de competencias

•          Formación enfocada a la obtención de resultados

•          Mayor colaboración con proveedores y clientes

•          Sistemas de retribución por conocimientos y recompensa al equipo

1.1  Nombres de organizaciones que siguen este modelo .

a) El diseño Xerox 2005.

Xerox es una empresa que ha aprendido la lección: a partir de 1982 sufrió un importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su “refundación”, en 1990 formuló su intención de liderar su industria y llegar a ser una compañía excelente en todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnológica, su batalla no era la de ser la “empresa de las copiadoras” sino la “empresa del documento” (The Document Company). Para ello, su estructura jerárquica, sus muchos niveles organizativos y los mecanismos de aprobación y toma de decisiones eran un lastre.

Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e Investigación y Tecnología) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio.

Estos cinco grupos de negocio están subdivididos en equipos interdisciplinarios multigrupales

que “cruzan” a su vez los grupos. Los equipos están organizados por procesos, y su rendimiento

se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.

b) Nuevas tecnologías: la oficina móvil de AT&T, IBM o Compaq Computers.

Con la aparición de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles, máquinas de fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrónicos y de telecomunicaciones cada vez más potentes y económicos, la oficina tradicional se está convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones líderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, están adoptando esta alternativa en un intento de gestionar el día a día de la empresa de manera más eficiente. En algunos casos, la decisión de establecer oficinas móviles estuvo motivada por desastres naturales como el terremoto de Los Angeles o el huracán Andrew.

Las empresas necesitan respuestas rápidas e instantáneas en estas situaciones de emergencia

y las oficinas móviles de carácter temporal son una respuesta a estas ocasiones. Sin embargo,

muchas empresas están utilizando las oficinas móviles como forma de gestionar el día a día de la empresa más eficientemente.

C ) Organización Virtual: Nike

En el corazón de la organización virtual existe un núcleo central que desempeña las funciones

críticas para las cuales la organización está particularmente bien adaptada (“core competences”,

competencias básicas).

En cierto modo podemos considerar la organización virtual como una extensión de las estrategias interorganizativas de control externo, también denominadas organizaciones en trébol o en red. Competencias básicas o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y distribución. Por tanto, Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricación de su calzado o prendas deportivas. Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia está en permanente contacto con la central de Nike.

1.1  URLs de estas organizaciones.

http://www.xerox.com/

http://www.att.com/

http://www.ibm.com/us/en/

http://www.compaq.com/country/index.html

http://www.nike.com/nikeos/p/nike/language_select/

1.5 Vídeos o películas que lo documenten.

Link de un señor japonés muy interesante :

http://www.youtube.com/watch?v=8HNJKr-VKjk

Como no se encuentra  mucha información al respecto se añaden link de una película que explica en el fondo un tipo de organización horizontal :

El Club de la Lucha :  http://www.megavideo.com/?v=3KKSHWHZ

Jack es un personaje insomne y desesperado por escapar de su fatal y aburrida vida. En un viaje en avión conoce a Tyler Durden, un carismático vendedor de jabón con una filosofía muy particular; Tyler cree que el perfeccionismo es para los débiles y que es la destrucción de uno mismo lo que realmente hace que la vida merezca la pena. Jack y Tyler forman un club de lucha secreto que se convierte en un éxito arrollador ( fijarse en el tipo de organización que crean).

p.d. : un ejemplo de los beneficios de una organización horizontal.

En la zona de avisos de la Biblioteca Nacional de España se encontró esta historia que se resume libremente, desconociendo a su autor.

 “...Cuentan las crónicas que se llevó a cabo una competición de remeros entre dos equipos, uno compuesto por funcionarios de los servicios periféricos de la administración central de Almería y otro de la administración pública japonesa.

Se dio la salida y los remeros japoneses empezaron a destacar desde el primer momento. Llegaron a la meta y el equipo almeriense lo hizo con una hora de retraso.

De vuelta a casa, los Directores Provinciales se reunieron en el Gobierno Civil para analizar las causas de tan bochornosa actuación y llegaron a la siguiente conclusión:

Se ha podido detectar que en el equipo japonés había un jefe y diez remeros, mientras que en el almeriense, buscando un diseño organizacional más vanguardista y con una organización más “plana”, había diez jefes y un remero, por lo que tras un minucioso análisis se llega a la siguiente conclusión :   ………………………………El remero es un incompetente ....”

Heurística 2

Heurística

Pràctica 4.

1. Basant-nos en el seminari que va impartir el Dr. Monagas i en altra documentació que podem recopilar per La Xarxa, feu una exposició de com podem aplicar l’ampli constructe de la Heurística com a “guia” en la recerca de solucions empresarials de qualsevol àmbit (tècnic, recursos humans, comercial, etc.).

Para aplicar la heurística a los problemas empresariales se pueden aplicar varias técnicas.

Una primera técnica se enfoca en producir ideas que estén fuera del patrón de pensamiento habitual de la o las personas que la ejecutan. La idea es la siguiente: cuando evaluamos un problema siempre tendemos a seguir un patrón natural o habitual de pensamiento lo cual nos limita. Con el pensamiento lateral rompemos este patrón, vemos a través del mismo logrando obtener ideas sumamente creativas e innovadoras. En particular la técnica se basa en mediante provocaciones del pensamiento salirnos del camino habitual, de nuestro patrón de pensamiento natural.

Hay 3 tipos de provocaciones :

ü  Palabra aleatoria: se trata de introducir una palabra al azar (punto de entrada), luego generar una palabra que esté relacionada con la misma, y así recursivamente, repitiendo este último paso. Cada vez que se cambie de palabra se intentará unir esta al problema para el cual se está buscando una solución, generando posibles ideas.

ü  Escape: en este caso se examina el o los objetos involucrados en el problema y se niega o cancela una característica del mismo. A partir de este nuevo entorno, esta nueva situación generada, se buscan ideas con las herramientas habituales.

ü  Piedra en el camino: aquí la idea es exagerar, distorsionar o modificar de cualquier forma una entidad del entorno del problema (generalmente es muy útil suponer que cierta entidad es tal cual como se desea, no como es en realidad).

Esta técnica puede ser utilizada en dinámicas grupales donde se utilice un moderador y un anotador o individualmente. Sobretodo antes de empezar, se debe tener abierta la mente. Aquí la idea es romper con lo habitual , es decir se puede llegar a pensar en una baca que vuela.

Una empresa de telefonía tenía el siguiente problema; se dedicaba a brindar acceso a internet telefónico y se encontró con un mercado sumamente saturado, donde crecía el mercado de la banda ancha. Esta se planteaba como obtener mayores ingresos, debido a su deficiente situación económica. Utilizando varias provocaciones llegaron a negar una característica del cliente, el pago. "Brindar el servicio sin cobrar" era el concepto, y de esto surgió la estrategia de mercado que le permitió seguir en el mismo, cobrándoles a otras empresas por espacios publicitarios que le solicitaban al cliente que vieran a cambio del servicio.

Una segunda técnica es la creatividad y como consecuencia sus clases. Una primera clase es la individual. Si se dan las condiciones adecuadas, se puede poner a funcionar la capacidad de pensar, incluido el pensamiento divergente, característico de la creatividad.Se debe recordar que hay modalidades de pensamiento (divergente, sintético, holístico, conceptual, sistémico, analítico, proactivo…) que se deberían desarrollar más, en beneficio del rendimiento profesional.

Si la demanda creativa constituye efectivamente un reto, hemos de internalizarlo para propiciar la incubación de las ideas. Luego, éstas pueden surgir en cualquier momento, estemos o no trabajando en el problema. De hecho si una idea nos pilla a contrapié, podría esfumarse sin que nos diera tiempo a registrarla en la conciencia. En la empresa se apela a la imaginación con alguna superficialidad y aun frivolidad, y se cierran prematuramente los procesos creativos sin dejar que emerjan ideas todavía en incubación.

En realidad todos podemos ser más creativos si nos lo proponemos, y si el trabajo no nos proporcionara las oportunidades, seguramente las buscaríamos fuera de él. Algún grado de realización personal constituye para todos una necesidad, y la creación de novedad valiosa resulta especialmente gratificante, como lo es igualmente el alto rendimiento en lo que hacemos. La creatividad personal -viene a decirnos- constituye una satisfactoria canalización de nuestra energía psíquica y contribuye por ello a nuestra felicidad.

Otra clase es la creatividad corporativa : las empresas están adquiriendo conciencia de la importancia de su capital intelectual. En lo que se refiere al impulso de las ideas en pro de la innovación, hay que recordar que no se trata sólo de resolver original y eficientemente los viejos o nuevos problemas; las empresas precisan también de la creatividad para alcanzar nuevas metas y explotar mejor sus ventajas competitivas. ( explotar mejor las ventajas y crear nuevos elementos diferenciadores). No se descubre nada al decir que el movimiento innovador ha de brotar de la cultura corporativa y del proyecto de empresa; ha de inspirarse en la visión de la compañía y, consecuentemente, en la satisfacción de los clientes.

La clase que debería ser fundamental es la: creatividad y trabajo en equipo.
La innovación precisa de la adecuada combinación de trabajo individual y trabajo en equipo; o, dicho de otro modo, de trabajo en el puesto y trabajo en reunión. La dosis depende, obviamente, del tipo de reto creativo y de la etapa del proceso: identificación del problema, incubación de las ideas-soluciones, aparición y formulación de las mismas, evaluación, y puesta en práctica. En el caso más sencillo, parecería que la primera mitad del proceso es individual y divergente, y la otra mitad en equipo y convergente; pero los retos no son siempre sencillos y puede que haya que trabajar en equipo ya desde la propia identificación del reto, problemas subyacentes incluidos.

Y la última técnica que se puede aplicar es la V heurística. Esta técnica de aprendizaje  se utiliza de la siguiente manera:

1. En el centro de la UVE anotamos la pregunta central o el problema a resolver. Qué es lo que queremos investigar, indagar, responder o corroborar. Lo cual da como resultado una actividad de reflexión.

2. En la parte izquierda de la UVE, se va a escribir lo referente al marco teórico al que se hace referencia, los conceptos, teorías, principios y leyes.

3. En el vértice de la UVE se anotan los objetos y acontecimientos con que estamos experimentando y que nos ayudarán a corroborar o falsear las teorías expuestas. Activación de procesos cognitivos como la atención y la percepción.

4. A la derecha de la UVE se escribe los registros y las transformaciones asumidas, como la organización de las observaciones, lo cual permite realizar juicios de valor y dar respuesta a la pregunta central a través de las conclusiones.

Si aplicamos esta técnica a los problemas que surgen en el trabajo el trabajador entenderá el tema mejor, esto se puede afirmar en virtud de que al aplicar un problema con preguntas sobre el tópico desarrollado mediante los mapas conceptuales, los trabajadores mejoraran su capacidad cognitiva y por tanto su rendimiento.

Alguns videos motivadors

http://www.youtube.com/watch?v=phckgMHBrlo

http://www.youtube.com/watch?v=4G3zJQ27ouU

http://www.youtube.com/watch?v=NlD20G_Lkzw

Motivació

Pràctica 3.

1- Dissenyar en base a un cas real una solució davant d’una situació de falta de motivació per part d’una persona. En aquest disseny, has de definir:

ü  • El problema, de manera global

ü  • La perspectiva sobre motivació que creus més adequada per    aquesta persona.

ü  • La solució proposada vinculant-la a les teories sobre motivació, dels autors estudiats.

a) El problema: una empresa nacional del sector elèctric aprofitant la crisi, prejubila el 25% de la plantilla. Les edats de la gent, estan compreses entre els 55 i els 60 anys.

En el departament del que parlem, es redueix la plantilla i de 10 persones que hi havien, passa a 3. L’empresa aprofita les prejubilacions per reestructurar l’organització i canviar tots els processos.

D’aquesta manera, es pot arribar a la conclusió, que s’ha de treballar més amb menys gent ( a dia d’avui s’està plantejant contractar nou personal ) i cobrant el mateix. Al reestructurar l’empresa poden sorgir nous llocs de treball o bé ascensos de categoria. Malauradament, no es produeix un procés de selecció de personal i només ascendeixen ‘els amics’ o els nous llocs que ja tenen la marca del dit.

b) Ni la perspectiva humanista ni cognitiva, es aplicable en aquest cas, degut que el treballador, vol continuar creixent personalment respecte a la feina i ara mateix està ancorat tant en el seu jo com en el seu coneixement, ja que fa molts anys que els treballadors del departament fan aquesta feina i per tant els hi és fàcil i no els implica cap problema.

Pel que fa a la perspectiva conductual aquesta seria la ideal, ja que els treballadors, necessiten una motivació externa com una recompensa negociable amb els directius o un altre tipus de incentius, com podia ser una paga extra, que s’arribés a cobrar en el cas que s’assolissin els objectius.

c)  Si apliquem Maslow, es pot veure com en aquest cas, la gent té els quatre nivells satisfets. L’únic nivell no satisfet es la autorealització.

Per tal que els treballadors arribin al cinquè nivell i ja que no poden aspirar a una plaça d’ascens, una manera de motivar-los seria, un reconeixement i millora contractual dins l’empresa per la tasca que realitza, lligat d’un incentiu salarial. D’aquesta manera es sentiran més motivats però no autorealitzats plenament.

Si apliquem Hersberg, es pot veure pel que fa als factors extrínsecs que poden estar coberts, excepte el que dona prestigi degut a la posició que cobreixes o que pots arribar a cobrir. Per tant donarà insatisfacció en la mesura que no es

promocioni a la persona.

Si es miren els factors intrínsecs, es aquí on hi ha més problemes, ja que encara que el treball ompli a la persona i es senti satisfet per la feina ben feta, no hi ha el reconeixement de la direcció envers el treballador, ja que no es practica (‘es una mala pràctica’ ) i com s’ha dit abans no hi ha una possibilitat de desenvolupament.

La manera de motivar en aquets cas seria la creació de condicions per tal de pujar d’escala laboral, ja que la delegació, estimular el personal i la acceptació de responsabilitats ja es un fet diari.

Si apliquem la teoria del fluxe, es pot veure com el personal necessita un canvi ja que la feina que fan, ha arribat a un punt que es monòtona i no els hi representa cap desafiament  i per tant no es crea fluxe.

Finalment, si apliquem Thomas es pot veure com l’equip té autonomia, competències, sentit i significat del progrés però porten molts anys ancorats fent el mateix i no poden generar motivació intrínseca. La manera de solucionar-ho, és que el gerent pugui aconseguir, que les persones tinguin el lloc de treball concorde a elles i proporcionar recompenses segons el seu rendiment.

Treball en equip

- Basat en el model “ la tècnica per al treball en equip” dissenyeu i descriviu un cas pràctic de treball en equip.

Expliquem un cas de treball en equip real que s’ha aplicat a l’empresa on treballem. A la zona on treballem, es va crear un cercle de qualitat per tal de millorar aspectes negatius que ens trobàvem en el dia a dia.

Vam reunir un grup de 7 persones cada un amb una amb la seva  especialitat. El mètode que aplicàvem era el diagrama causa-efecte, o espina de peix. La tècnica requereix que l’equip es pregunti “ per què ” al menys  cincs cops, o que es treballi a través de cinc nivells de definició. Una cop que sigui difícil per l’equip respondre al “ per què ”, la causa mes probable haurà estat identificada.

L’objectiu era la millora d’un procés o el redisseny d’una maquinaria o be un nou mètode de treball o evitar riscos de seguretat.

La planificació consistia en fer reunions cada 3 setmanes. Les 7 persones estaven coordinades per un cap del grup el qual posava ordre en les reunions i controlava els temps d’aquestes i els temes a tractar. Cada persona tenia que vindre amb 2 o 3 propostes de millora. En la reunió s’exposaven aquestes millores i es discutien els pros i els contres. Abans de finalitzar la reunió es votaven 3 propostes. Un cop seleccionada la proposta es repartien les feines. Cada persona tenia la tasca de buscar informació i tenia 15 dies per aportar-la en la pròxima reunió. En la següent reunió es decidia si es feia un prototip en funció del cost o be es retirava la proposta i s’escollia una nova.

En totes les reunions cada persona tenia opinió i vot i es respectava  les propostes de cadascú. Les votacions no eren secretes i cadascú donava la seva opinió oberta i justificada sempre mantenint el respecte envers als altres.

Com es pot observar, la manera de desenvolupar els projectes es feia aplicant la tècnica de treball en equip. Hi havia un mètode bastant estandaritzat, que es feia servir en els projectes que es proposaven  i que es portaven a terme. L’objectiu era clar en el moment de les aportacions i una vegada que es decidia el tema a tractar, s’assignaven les tasques i responsabilitats individuals. En tot moment la comunicació del grup era fluïda , bidireccional i s’evitaven les posicions dominants entre membres del grup.

En resum, es treballava en equip fent servir aquesta tècnica, per aconseguir els objectius de millora dels processos que es plantejaven i que son beneficiosos per l’organització i per les persones que desenvolupen la seva feina en aquesta.

Adjuntem fotos d’una proposta del cercle. En aquesta vam col·locar plaques fotovoltaiques a sobre d’una estació transformadora per tal de donar llum a dins la caseta en el cas que hi hagués una avaria i quan arribés el personal d’avaries, no es disposés de cap tipus d’enllumenat per poder treballar.

El video de la semana

Un poco de liderazgo motivacional