Pràctica 5
1. Investigar sobre el resto de los modelos de organizaciones horizontales, indicando:
1.1 Definiciones de diferentes autores.
a) Según Ostroff una de las mayores dificultades a la hora de definir, caracterizar y poner en marcha organizaciones horizontales es su diversidad: cada una de ellas es única y dispone de su propio modelo. Las hay que “horizontalizan” sólo un proceso básico; otras, toda una división; por último, algunas intentan horizontalizar (aplanar) toda su estructura.
Para Ostroff, toda organización horizontal (que no significa organización a un único nivel ni desjerarquizada) está construida sobre dos elementos básicos: trabajo mediante equipos con atribuciones, capacidades y responsabilidad sobre resultados y una dirección orientada hacia procesos.
b) John Quinton, por su parte, señala seis etapas o pasos para su creación:
Fase 1. Organizar equipos multidisciplinares alrededor de los procesos básicos.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.
Fase 2. Trasladar el “poder” sobre el proceso al equipo, que elegirá a su líder.
Fase 3. Cada miembro del equipo formará al resto sobre sus competencias respectivas, en lo que afecte al proceso.
Fase 4. Medir la mejora que supone para el cliente o para sus requisitos; recompensar individual y colectivamente por las contribuciones realizadas.
Fase 5. Desarrollar planes de carrera individuales consistentes con las habilidades y capacidades del equipo.
Fase 6. Redefinir el papel de la Dirección, enfatizando su faceta de facilitadora de la mejora de los equipos, mediante el entrenamiento, el soporte, la transparencia en la información y la claridad en los objetivos y estrategias.
c) John Byrne ( en su libro The Horizontal , business week, 1993) define organización horizontal como :
La que organiza a sus empleados alrededor de procesos centrales. Es el resultado de procesos de reingeniería. Los trabajadores que trabajan sobre un proceso particular tienen fácil acceso entre si y se pueden comunicar mejor y coordinar sus esfuerzos.
Elimina virtualmente la jerarquía vertical y las barreras entre los departamentos.
Es una respuesta a los cambios profundos que se han producido en el lugar del trabajo debido a los progresos tecnológicos, expectativas de los clientes y expectativas de los empleados.
1.2 Características del modelo.
Los 10 principios fundamentales de una organización horizontal son:
• Organización entorno a los procesos (no a las tareas)
• Reducción de la jerarquía
• Asignación de las responsabilidades a una persona ó a un grupo
• Objetivos en base a resultados y satisfacción cliente
• Equipos, no personas
• Tendencia a que los equipos se autogestionen
• Variedad de competencias
• Formación enfocada a la obtención de resultados
• Mayor colaboración con proveedores y clientes
• Sistemas de retribución por conocimientos y recompensa al equipo
1.1 Nombres de organizaciones que siguen este modelo .
a) El diseño Xerox 2005.
Xerox es una empresa que ha aprendido la lección: a partir de 1982 sufrió un importante sobresalto como consecuencia de la competencia japonesa en copiadoras. Tras su “refundación”, en 1990 formuló su intención de liderar su industria y llegar a ser una compañía excelente en todos los aspectos. En 1992, se dio cuenta de que, gracias a su superioridad tecnológica, su batalla no era la de ser la “empresa de las copiadoras” sino la “empresa del documento” (The Document Company). Para ello, su estructura jerárquica, sus muchos niveles organizativos y los mecanismos de aprobación y toma de decisiones eran un lastre.
Su estructura divisional (Finanzas, Operaciones de Negocio, Operaciones de Clientes e Investigación y Tecnología) se ve cruzada transversalmente por cinco Grupos de Negocio.
Estos cinco grupos de negocio están subdivididos en equipos interdisciplinarios multigrupales
que “cruzan” a su vez los grupos. Los equipos están organizados por procesos, y su rendimiento
se mide por el tiempo de desarrollo de un nuevo producto.
b) Nuevas tecnologías: la oficina móvil de AT&T, IBM o Compaq Computers.
Con la aparición de los ordenadores portátiles, teléfonos móviles, máquinas de fax, busca personas y una gran gama de aparatos electrónicos y de telecomunicaciones cada vez más potentes y económicos, la oficina tradicional se está convirtiendo en un vago recuerdo. En muchas organizaciones líderes, tales como AT&T, IBM, y Compaq Computers, están adoptando esta alternativa en un intento de gestionar el día a día de la empresa de manera más eficiente. En algunos casos, la decisión de establecer oficinas móviles estuvo motivada por desastres naturales como el terremoto de Los Angel es o el huracán Andrew.
Las empresas necesitan respuestas rápidas e instantáneas en estas situaciones de emergencia
y las oficinas móviles de carácter temporal son una respuesta a estas ocasiones. Sin embargo,
muchas empresas están utilizando las oficinas móviles como forma de gestionar el día a día de la empresa más eficientemente.
C ) Organización Virtual: Nike
En el corazón de la organización virtual existe un núcleo central que desempeña las funciones
críticas para las cuales la organización está particularmente bien adaptada (“core competences”,
competencias básicas).
En cierto modo podemos considerar la organización virtual como una extensión de las estrategias interorganizativas de control externo, también denominadas organizaciones en trébol o en red. Competencias básicas o distintivas de Nike: Diseño, desarrollo, marketing y distribución. Por tanto, Nike diseña, distribuye y comercializa calzado, pero no lo fabrica sino que establece alianzas con distintos productores para la fabricación de su calzado o prendas deportivas. Esta red de fabricantes independientes extendida a lo largo y ancho de Asia está en permanente contacto con la central de Nike.
1.1 URLs de estas organizaciones.
1.5 Vídeos o películas que lo documenten.
Link de un señor japonés muy interesante :
Como no se encuentra mucha información al respecto se añaden link de una película que explica en el fondo un tipo de organización horizontal :
El Club de la Lucha : http://www.megavideo.com/?v=3KKSHWHZ
Jack es un personaje insomne y desesperado por escapar de su fatal y aburrida vida. En un viaje en avión conoce a Tyler Durden, un carismático vendedor de jabón con una filosofía muy particular; Tyler cree que el perfeccionismo es para los débiles y que es la destrucción de uno mismo lo que realmente hace que la vida merezca la pena. Jack y Tyler forman un club de lucha secreto que se convierte en un éxito arrollador ( fijarse en el tipo de organización que crean).
p.d. : un ejemplo de los beneficios de una organización horizontal.
En la zona de avisos de la Biblioteca Nacional de España se encontró esta historia que se resume libremente, desconociendo a su autor.
“...Cuentan las crónicas que se llevó a cabo una competición de remeros entre dos equipos, uno compuesto por funcionarios de los servicios periféricos de la administración central de Almería y otro de la administración pública japonesa.
Se dio la salida y los remeros japoneses empezaron a destacar desde el primer momento. Llegaron a la meta y el equipo almeriense lo hizo con una hora de retraso.
De vuelta a casa, los Directores Provinciales se reunieron en el Gobierno Civil para analizar las causas de tan bochornosa actuación y llegaron a la siguiente conclusión:
Se ha podido detectar que en el equipo japonés había un jefe y diez remeros, mientras que en el almeriense, buscando un diseño organizacional más vanguardista y con una organización más “plana”, había diez jefes y un remero, por lo que tras un minucioso análisis se llega a la siguiente conclusión : ………………………………El remero es un incompetente ....”
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